A história que vou contar a seguir é verdadeira. Preste bem atenção em como ela se desenrola.
Um programa de segurança não pode ser tudo para todos, mas esse ainda deve ser o objetivo.
Na maioria das organizações, um programa de segurança tem muitos mestres.
Cada área e função tem necessidades de segurança que devem ser abordadas.
A administração quer resultados que permitam à organização competir e/ou benchmark favoravelmente.
O jurídico quer regras e procedimentos específicos para limitar a responsabilidade se ocorrerem lesões graves ou danos.
O RH quer diretrizes claras para a contratação e para chegada de novos colaboradores, além de políticas disciplinares justas para os infratores das regras de segurança.
O profissional de segurança ou departamento quer apoio de líderes e cooperação dos supervisores para reforçar os comportamentos de segurança desejados.
Os supervisores querem funções e responsabilidades claras por sua contribuição à segurança e clareza sobre a prioridade de segurança em relação à produtividade.
Os colaboradores querem treinamento suficiente, expectativas claras e assistência disponível na segurança quando necessário.
Muitas organizações têm outros grupos com necessidades especiais e desejos.
É difícil para um programa de segurança ser tudo para todos, mas esse deve ser o objetivo.
Uma complicação comum para atingir esse objetivo é que as modificações do programa de segurança feitas para uma parte da organização têm impactos negativos em outras partes.
Essas mudanças são muitas, vezes feitas, com boas intenções e o impacto negativo não é antecipado ou abordado.
Para evitar tais complicações, é necessário projetar estrategicamente a segurança para antecipar como cada mudança afetará outras partes da organização.
Gestão
Os problemas mais comuns que os líderes fazem para outros giram em torno de dar prioridade à produção sobre segurança.
Uma grande companhia petrolífera tinha 34 gráficos de produção e um gráfico de segurança postado nos locais, mas os líderes regularmente afirmavam que a segurança era a prioridade número um.
Os gráficos discordavam do diálogo.
Outro gestor decidiu demonstrar sua dedicação à segurança e uma de suas ações escolhidas foi chamar todos que tiveram um acidente – ou quase – em seu escritório para discutir o evento e procurar lições aprendidas.
Na mente do gerente isso enviaria uma mensagem de que a segurança tinha apoio da gestão e ele achava que estava sendo bem sucedido à medida que o número de eventos diminuía.
A realidade era que os colaboradores tinham medo de relatar acidentes, pois viam a entrevista como sendo “puxada de tapete” e deveriam ser evitadas a todo custo.
Jurídico
Uma empresa química teve recentemente três ferimentos graves em seis semanas.
O departamento jurídico pressionou a equipe de liderança a tomar medidas imediatas e fortes para evitar ferimentos mais graves.
Os líderes montaram uma equipe com membros da segurança e do jurídico, que decidiram tornar as regras e procedimentos mais específicos.
A ideia era criar clareza, mas o resultado foi exatamente o oposto.
Os procedimentos de uma e duas páginas com terminologia comum foram substituídos por procedimentos de 20 a 40 páginas com terminologia jurídica e técnica.
A reescrita dos procedimentos não se limitou aos que falharam, mas mesmo os procedimentos mais eficazes que haviam evitado lesões durante anos foram substituídos pelos novos procedimentos mais complexos.
Quando os colaboradores da área solicitaram ajuda para entender os novos procedimentos, foi-lhes dito que não havia membros suficientes da equipe que haviam escrito os procedimentos para chegar a todas as unidades de negócio em tempo hábil.
Quando eles então solicitaram uma sinopse de uma página de cada um desses procedimentos mais longos, o Jurídico se recusou a fornecê-los porque temia que tal documento pudesse desfazer a proteção da exposição que o documento mais longo forneceu.
RH
O VP de RH da empresa com as três lesões graves decidiu que sua contribuição deveria ser focar no aumento das consequências negativas para violações de regras e procedimentos.
Eles emitiram uma comunicação de que qualquer um pego na segunda infração de segurança grave seria encerrado.
Eles pensaram que isso colocaria os trabalhadores em guarda para sempre estar em seu melhor comportamento.
Colaboradores que foram disciplinados por sua primeira violação chamaram sua experiência de “ser meio demitido”.
Eles começaram a ver os procedimentos mais longos como uma ferramenta para capturar colaboradores em violações, em vez de uma ferramenta para melhorar a segurança.
Os colaboradores também deixaram de ver o departamento de segurança como os policiais de segurança cujo objetivo era punir os infratores.
Segurança
Os profissionais de segurança desta empresa trabalharam duro para convencer os colaboradores de que eram amigos e não inimigos.
Eles aprenderam um modelo para o desempenho de coaching e foco dos trabalhadores em melhorias específicas.
Eles começaram a construir relacionamentos e confiança.
Os novos procedimentos e políticas disciplinares quebraram seus esforços.
Eles estabeleceram metas para recuperar seu progresso anterior, mas tiveram pouco sucesso em superar o impacto das outras ações.
O departamento de segurança implorou à gerência para moderar seus esforços para enfrentar os acidentes, mas se viu culpado e suas sugestões ignoradas.
Colaboradores
Os colaboradores viam os três acidentes graves como uma falta de treinamento de integração para novos e não achavam que os gestores, o Jurídico ou RH assumiram qualquer responsabilidade por isso.
A partir de uma revisão das investigações do acidente, eles estavam certos em pelo menos dois dos três casos.
Eles também sentiram que estavam sendo culpados pelos acidentes e seu próprio desempenho seguro não foi reconhecido e desvalorizado.
Colaboradores de longa data que sentiram grande fidelidade à empresa estavam procurando emprego em uma empresa concorrente e compartilhando informações sobre posições abertas.
Nenhum desses impactos negativos foi proposital, mas as ações que os produziram foram positivamente reforçadas.
Isso é especialmente verdade quando os líderes não criam uma estratégia abrangente para direcionar os esforços.
Uma parte desse desenvolvimento estratégico deve incluir sempre uma análise de como cada ação pode impactar potencialmente outras partes da organização.
Quando os gestores reagem sem analisar minuciosamente causalidades e influências sobre acidentes, eles podem tomar ações que não abordam as causas básicas e não melhoram a segurança.
Quando o jurídico se concentra na exposição versus usabilidade dos procedimentos do trabalhador, eles podem prejudicar a competência e o desempenho do trabalhador.
Quando o RH muda as políticas disciplinares, eles podem criar uma cultura de medo versus melhoria.
Quando uma organização planeja uma mudança, ela deve bancar o advogado do diabo e garantir que não esteja reforçando positivamente algo que produzirá resultados negativos.
Estamos juntos!
